신입회원 소개 - 문규영 아주그룹 회장 > PSAC뉴스

Economy Plus 지에 실린

문규영 아주그룹회장의 대담 내용입니다.

문규영회원님을 소개하기에 적당한 글이어서 싣습니다.

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인간존중경영의 전도사’ 문규영 아주그룹 회장 (강석진 회장의 ‘CEO to CEO’)

“긍정과 기쁨의 기업문화로 아주 좋은 세상 만들어갑니다”

1960년대 정부 주도로 경제개발이 본격화하면서 농어촌에 전기를 공급하는 사업도 활발해졌다. 전국 방방곡곡에 전기를 보내려면 전선을 늘여 매는 전신주가 필수적이었다. 이에 주목한 문태식 당시 아주산업 사장(현 아주그룹 명예회장)은 콘크리트 전신주 사업을 착상하게 된다. 그의 판단은 적중했다. 콘크리트 전신주는 목재 전신주를 대체하는 제품으로 각광을 받기 시작했다.

아주산업은 첫 번째 사업의 성공을 발판으로 국내 건자재 산업의 리더로 성장해 나간다. 업계 최초로 콘크리트, 파일(Pile: 땅속에 박아 넣는 건설용 말뚝) 제품의 KS마크를 획득하는 등 한발 앞선 기술력과 품질로 고객의 신뢰를 얻었다. 1980년대 초 진출한 레미콘 사업에서도 큰 성공을 거뒀다. 특히 국내 시장을 벗어나 베트남, 캄보디아 등 해외 시장 진출을 통해 건자재 사업의 글로벌화를 추진하고 있는 점도 주목할 만하다.

강석진 회장(이하 강 회장) | 아주그룹은 지난 2010년 창립 50주년을 맞았습니다. 창업주인 문태식 명예회장께서는 ‘개척자 정신’을 창업이념으로 삼아 회사를 키워오신 것으로 알고 있는데요.

문규영 회장(이하 문 회장) | 남이 가지 않은 길을 앞서가는 ‘개척자 정신’이 명예회장님의 창업이념입니다. 개척자 정신은 국가재건 사업이 한창이던 격동의 시기에 불모지나 다름없던 조국을 개척해야겠다는 애국심과 기업가정신에서 비롯됐죠. 명예회장께서는 늘 미래지향적인 사고방식으로 새로운 분야를 연구하고 발굴했습니다. 목재 전신주를 콘크리트 전신주로 바꿔보자는 발상의 전환도 그 덕분에 가능했던 겁니다. 명예회장께서 제게 물려주신 가장 소중한 유산이 있다면, 그건 기업가로서의 자세라고 생각합니다. 첫째는 늘 성실하고 열심히 노력하는 것입니다. 또 항상 ‘큰 것’을 보면서 새로운 사업환경에 맞춰 미래를 대비하는 자세를 가르쳐주셨죠. 특히 국가와 사회에 기여한다는 명예회장님의 경영철학에서 알 수 있듯이 기업은 일하는 사람에 대한 책임, 사회에 대한 책임을 충실하게 이행해야 한다고 항상 강조하셨습니다.

‘개척자 정신’으로 성장한 ‘반세기 기업’

창업보다 수성(守城)이 더 어렵다는 말이 있다. 주변을 살펴보면 2세 경영자 시대에 더욱 번창하는 기업도 있지만 반대로 쇠락의 길에 접어든 기업도 심심찮게 볼 수 있다. 그만큼 경영자의 리더십은 기업의 흥망성쇠에 크나큰 영향을 미치는 게 사실이다. 그런 점에서 아주그룹의 지속성장을 이끌고 있는 문규영 회장은 성공적인 2세 경영자의 모델로서 손색이 없다고 할 수 있겠다.

문 회장은 대학 졸업 후 대기업(옛 ㈜대우)에서 직장생활을 시작했다. 사람은 큰물에서 놀아봐야 크는 법이다. 문태식 명예회장은 장차 경영권을 승계할 장남을 거칠고 험한 세상에서 단련시킬 생각이었다. 그 덕에 1983년 아주산업에 영업담당 이사로 입사한 장남은 많이 달라져 있었다.

문 회장 | 대학 졸업 무렵 아버님께서는 “회사(아주산업)에서는 일할 생각을 안 하는 게 좋겠다. 밖에서 일을 해보고 큰 회사를 만들어봐라. 그게 좋지 않겠느냐”며 제가 미련을 갖지 못하게 말씀하시더군요. (웃으면서) 젊을 때는 자존심이 있잖아요. 아버님께 사정해서 회사에 들어갈 필요는 없다 싶어 밖에서 일을 시작했죠. 그런데 나중에 아주에 들어와보니 큰 회사에서 경험한 것들이 제 안목을 굉장히 키웠다는 생각이 들더군요. 해외를 자주 다니다 보니 세상이 얼마나 넓은지도 알게 됐죠(문 회장은 대우 시절 주로 무역업무를 했다). 그런 후 상대적으로 작은 우리 회사에 들어오니까 비전이 생긴 거죠. 큰 회사를 만들겠다, 좀더 좋은 회사를 만들겠다는 뚜렷한 목표의식 말입니다.

문규영 회장이 아주산업에 입사할 무렵만 해도 아주그룹은 그룹 체제가 아니었다. 건자재 사업 한 우물만 파온 아주산업이 전부였다. 하지만 문 회장이 합류한 그 해부터 아주산업은 사업영역 확대에 불을 댕기기 시작했다. 특히 레미콘 사업 진출은 멋들어진 결실을 낳았다.

문 회장 | 제가 입사한 해(1983년)에 버스터미널(상봉터미널) 사업을 시작했죠. 좀 먹고 살 만해졌으니 앞으로 여행수요가 많아질 것이라는 예상에서였죠. 또 그 해에는 레미콘 사업도 시작했는데, 타이밍이 아주 절묘하게 맞아떨어졌어요. 이전에는 대부분 건축현장에서 조그만 원동기를 갖다 놓고 시멘트와 골재 반죽을 삽으로 떠 넣어 비빈 후 질통을 매고 올라가는 식으로 공사를 했죠. 인건비가 쌌으니까요. 하지만 80년대 초부터 아파트나 대형빌딩 공사가 많아지면서 품질고도화에 대한 요구가 커지고 인건비도 상승했어요. 기존 공사 방식으로는 감당이 안 되니까 레미콘으로 급속히 돌아서기 시작했죠. 레미콘 시장이 확 열린 겁니다. 그 타이밍을 기막히게 맞춘 거죠.

강 회장 | 80년대는 우리나라 건설시장이 팽창하기 시작할 때죠. 그 무렵 레미콘 산업이 본격화된 것은 국내 건설산업의 선진화 과정이라고 볼 수 있겠습니다.

아주그룹은 1987년 호텔서교를 인수하면서 관광·레저 사업에 진출했다. 본격적인 사업다각화의 출발점이자 그룹화의 신호탄이었다. 이후 1993년 냉동냉장보관업 진출, 1997년 아주기술투자 설립, 1999년 아주아이티 설립, 2000년 하얏트리젠시제주 인수 등 신사업 진출 행보를 이어갔다.

2000년대에는 자동차 관련 사업을 신성장동력으로 키워나갔다. 세계적인 렌터카 브랜드인 AVIS와 제휴해 렌터카 사업(아주오토렌탈)을 시작한 데 이어, 자동차 리스 사업(아주오토리스)과 자동차 종합관리 사업(아주오토서비스), 자동차 유통판매 사업(아주모터스)으로 잇달아 진출했다.

아주그룹 사업다각화의 백미는 금융 사업에 야심찬 출사표를 던진 것이다. 2005년 아주캐피탈(옛 대우캐피탈) 인수를 기점으로 아주IB투자(옛 기보캐피탈) 인수, 아주자산운용 설립을 거쳐 최근에는 아주저축은행(옛 하나로저축은행)을 인수해 본격적인 영업을 개시했다. 꽤 구색을 갖춘 금융 사업 포트폴리오를 구축한 것이다.

강 회장 | 아주그룹은 모기업인 아주산업의 건자재 사업을 주축으로 성장해오다가 1980년대 후반부터 사업다각화를 시작했습니다. 특히 2000년대 들어서는 금융 사업을 크게 확장했는데요. 회장님께서 구상하시는 사업다각화의 방향은 무엇이고, 또한 금융 사업을 강화하는 배경은 무엇인지요.

문 회장 | 아주는 지금까지 콘크리트 업계에서 리딩 컴퍼니로서 선도적인 역할을 해왔다고 자부하고 있습니다. 하지만 콘크리트 시장 자체의 성장세가 꺾이는 건 어쩔 도리가 없어요. 우리는 콘크리트 사업이 언젠가 한계를 맞이할 것으로 예측하고 미래 신수종 사업 발굴을 위해 다양한 시도를 해왔습니다. 많은 시도를 했지만 동시에 많은 실패를 맛보기도 했죠. 하지만 아주그룹은 새로운 투자처를 오랫동안 찾지 못하면서 회사에 유보자금이 쌓이게 되었습니다. 오히려 ‘공격경영’을 할 수 있는 여건이 된 거죠. 그 덕에 외환위기 이후 기업 인수합병(M&A) 시장이 크게 열리면서 기회를 잡게 됐죠. 금융업에 본격적인 관심을 갖기 시작한 것도 그때예요. 처음 자동차 렌탈 사업에 진출하면서 자동차에 대한 이해가 생겼고, 그러면서 캐피탈 회사를 인수하게 됐죠. 또 캐피탈 사업을 하다 보니 본격적으로 금융 사업을 펼쳐보자는 생각으로 아주IB투자, 아주저축은행 등을 인수하면서 지금의 금융 포트폴리오를 만들게 되었습니다. 금융 사업을 강화한 것은 우리가 선택할 수 있는 업종 중에서 미래 성장가치가 남아 있는 분야가 바로 금융이라고 판단했기 때문입니다. 우리나라도 산업구조가 고도화되면서 제조업보다는 서비스업으로 점차 무게중심이 옮겨갈 겁니다. 그렇게 되면 금융 등 서비스업의 발전 가능성이 한층 커질 수밖에 없죠. 선진국 금융회사들이 엄청난 수익을 창출하는 것만 봐도 쉽게 알 수 있지요. 한 가지 덧붙이자면, 금융 사업을 하더라도 금융의 가장 중요한 가치인 윤리성과 투명성을 반드시 지켜야만 시장의 신뢰를 얻을 수 있다고 봅니다. CEO든 경영진이든 직원이든 어느 누구도 윤리성과 투명성의 예외가 될 수는 없어요.

강 회장 | 수많은 기업들의 화두가 이른바 신성장동력 확보입니다. 아주그룹의 다음 반세기를 이끌어갈 새로운 견인차를 어떤 분야에서 찾고 계신지요. 특별히 무게를 두고 있는 신사업이 있다면 소개해주시기 바랍니다.

문 회장 | 과거 50년간 아주그룹은 건자재 사업 중심으로 다소 안정지향적인 경영을 해왔다고 볼 수 있습니다. 하지만 이제는 급격한 경영환경 변화에 맞춰 새로운 비즈니스 모델을 개발하고 지속성장의 공고한 기틀을 마련할 생각이에요. 향후 아주의 사업 포트폴리오는 금융, 부동산 개발, 해외자원 개발 등 크게 3가지 방향으로 갈 겁니다. 금융 사업은 어느 정도 수직계열화를 이룬 만큼 잘 키워서 종합금융회사로 발전시킬 계획이에요. 부동산 개발 분야는 호텔 비즈니스를 연계한 개발사업과 보유자산을 활용한 개발사업을 전개하려고 합니다. 특히 해외자원 개발에도 많은 역량을 투입할 겁니다. 이 사업은 향후 전통적인 에너지원의 고갈에 대비해 아주의 새로운 성장축으로 발전시켜나갈 계획입니다.

기업문화 창달에 솔선수범하는 CEO

사람은 문화를 만들고, 문화는 사람을 만든다. 어느 사회든, 어느 조직이든 문화가 있기 마련이다. 기업 역시 마찬가지다. 특히 오늘날 기업의 문화는 기업의 경쟁력을 좌우하는 핵심 요소가 되고 있다. 어떤 문화를 갖고 있느냐에 따라 기업은 번창하기도 하고 쇠락하기도 한다. 자연히 기업들도 고유의 문화 창출에 많은 관심과 노력을 기울이고 있다.

그런 점에서 오너 경영자가 직접 기업문화 창출에 앞장서고 있는 아주그룹은 눈여겨볼 만한 사례다. 아주의 기업문화는 ‘긍정과 기쁨’이라는 키워드로 요약된다. 문 회장은 “아주 특유의 긍정과 기쁨의 기업문화야말로 우리 아주그룹의 지속성장을 결정짓는 가장 중요한 가치”라고 힘줘 말했다.

문 회장 | 요즘 기업들의 최대 화두 중 하나가 기업문화이거든요. 회사가 성장하려면 구성원들이 열심히 일해야 하는데, 열심히 일하려면 그만한 이유가 있어야 돼요. 무엇보다 ‘좋은 문화’가 있어야 합니다. 신뢰와 소통, 긍정과 기쁨, 이런 문화가 있어야 인재들이 열정과 믿음을 갖고 일할 수 있거든요. 그래서 좋은 기업문화가 매우 중요한 겁니다. 제가 늘 이야기하는 게 ‘기쁨과 긍정’입니다. 일이라는 게 매번 신날 수만은 없는 것 아닙니까. 일의 과정이 험난하고 어렵고 스트레스도 많이 생길 수 있지만 기왕 우리가 피할 수 없는 것이라면 긍정적으로, 기쁘게 일하자. 그렇게 하면 회사의 성장과 개인의 행복을 함께 가져올 수 있지 않느냐고 말하는 거죠. 곰곰이 따져 보면 회사에서 가장 중요한 게 바로 기업문화라는 결론이 나오더군요. 무엇보다 인재가 오고 싶어하고, 또 와서도 신나게 열심히 일할 수 있는 조직문화를 먼저 만들어야 하는 겁니다.

강 회장 | 조직문화는 대부분 리더의 리더십 스타일에 따라 결정됩니다. 제가 지난 4년간 리더십과 조직문화, 그에 따른 기업의 지식생산성과 가치창조의 상관관계를 연구해왔어요. 우리나라에도 좋은 모델이 많이 있는데, 아주그룹은 인간존중 경영을 한다는 점에서 참 인상적이에요. 저는 개인적으로 ‘휴매니테리언(Humanitarian: 인본주의적인)’, ‘피플 오리엔티드(People-oriented: 사람 중심의)’, 다시 말해 인간존중 철학을 바탕에 둔 리더십 스타일과 조직문화를 가장 바람직하게 생각합니다. 제가 보기에 문 회장님에게서도 그런 점들이 많이 엿보입니다.

문 회장 | (미소를 지으면서) 저를 너무 좋게 봐주시는군요. 강 회장님께서 제게 약간 ‘콩깍지’가 씌이신 것 같아요(일동 웃음).

아주그룹은 5대 핵심가치가 있다. 인재(Talent), 존중(Respect), 혁신(Innovation), 열정(Passion), 성장(Growth)이 그것이다. 앞의 4가지 핵심가치의 영어 첫 글자를 조합하면 ‘TRIP’이 된다. 여기에 착안해 만든 슬로건이 ‘성장을 향한 여정(TRIP to Growth)’이다. 참 절묘한 조어가 아닐 수 없다. 문 회장 집무실 밖의 벽에도 이 슬로건이 게시돼 있다. 아주그룹의 5대 핵심가치는 ‘아주 고유의 일하는 방법’을 함축하고 있다는 설명이다.

강 회장 | 성장을 향한 여정이라, 아주 시적이고 문학적인 슬로건입니다.

문 회장 | (환한 미소를 지으며) 5대 핵심가치를 정해놓고 첫 글자를 조합해보니 ‘TRIP to Growth’, 우리말로 ‘성장을 향한 여정’이 되더군요. 그런데 5대 핵심가치에도 순서가 있어요. 우리가 가장 중시하는 가치가 바로 인재이거든요. 모든 것이 인재에 의해 결정되니까요. 존중은 신뢰와 소통을 기반으로 하죠. 혁신은 끊임없는 변화와 변신, 개척자 정신이죠. 그 다음이 열정입니다. 마지막이 성장인데, 제가 늘 구성원들에게 강조하는 게 있습니다. 성장의 반대는 비(非)성장이 아니라 몰락이라는 겁니다. 기업이라는 존재는 성장이라는 전제조건 아래 생존하는 겁니다. 성장이 없다면 그 자체로 몰락이지, 정체나 현상유지가 아니라는 거죠. 기업은 어떤 목표를 세워야 하느냐, 결국은 성장입니다. 성장을 통해 구성원과 이해관계자의 행복을 달성할 수 있는 겁니다. 그런 차원에서 ‘행복한 미래를 위해 변화를 선도하는 글로벌 리더’라는 아주의 비전이 도출됐습니다. 회사는 인재를 존중하는 문화를 만들고, 인재는 고객을 행복하게 하고, 고객은 회사를 행복한 일터로 만들어주고, 또 행복한 일터에서 다시 인재를 만들어내고, 이런 ‘행복의 선순환’이 요즘 우리 회사에서 늘 회자되는 구호죠.

강 회장 | 2004년 그룹 회장 취임 후 기업문화 정립에 역점을 기울이기 시작하셨다고 볼 수 있겠죠.

문 회장 | 그 무렵부터 회사도 커지고 사람도 많아졌어요. 특히 M&A를 통해 새로운 사람들이 많이 들어오다 보니까 그들과 공유할 수 있는 가치가 있어야겠다 싶더군요. 그때만 해도 아주는 열심히 일하는 문화, 성실한 문화는 있었지만 외부에서 들어온 사람들을 아우를 수 있는 문화가 없었지요. 그래서 모든 구성원들을 포용하기 위해 기본적으로 사람이 중심이 되고 사람의 행복을 위하는 인본주의적 문화를 만들 필요가 있다는 공감대가 생긴 거죠. 사실 기업문화 캠페인을 시작한 지는 몇 년 됐지만 저도 요즘에야 이론적으로 정립됐는데 하물며 일반 직원들의 경우에는 그런 것을 이해하기 어렵죠. 하루하루 전쟁터 같은 시장에서 활동하고 있는 터에, 문화라고 하면 배부른 소리로 들릴 법도 하죠. 그럼에도 자꾸 강조하고 이야기하니까 구성원들도 왜 그게 중요한지를 깨닫게 됐어요. 기업이란 많은 사람이 모여 일하는 곳이잖아요. 여럿이 함께 일하려면 소통과 신뢰, 서로 격려하고 단결하는 ‘팀 스피릿(Team Spirit)’이 있어야 하니까 결국 문화의 필요성을 알게 된 거죠. 좋은 인재들을 외부에서 데려올 때도 냉랭한 문화로는 어렵잖아요. ‘여기에 오면 고향 같이 따뜻하다’ 하는 마음이 들어야죠. 어쨌든 요즘에는 아주의 기업문화가 안정화 추세에 들어간 것 같습니다.

문 회장은 <모멘텀 이펙트(The Momentum Effect)>라는 책을 인상 깊게 읽었다고 한다. 이 책은 마케팅 분야의 구루인 장 클로드 라레슈 인시아드(INSEAD: 프랑스의 세계적인 경영대학원) 석좌교수가 썼다. 그는 이 책에서 모멘텀이란 스스로 에너지를 축적해 기업의 성장에 가속효과를 만들어내는 힘이라고 정의를 내렸다. 쉽게 말해 기업이 지속적으로 성장하는 동시에 꾸준히 수익을 내는 비결이 바로 모멘텀이라고 할 수 있다. 문 회장은 이 책에서 영감을 얻어 라레슈 교수의 이론을 아주의 기업문화 구축에 적용했다고 한다.

“회사의 내부 구성원(직원)이 신이 나면 그것이 외부 고객에게도 전달됩니다. 그러면서 고객들은 다시 회사에 어떤 모멘텀을 주게 되죠. 또 회사가 그 모멘텀을 다시 인재들을 위한 보상과 좋은 기업문화 구축에 쓰게 되면 내부 구성원들이 더욱 열심히 일하게 되죠. 말하자면 ‘행복의 선순환’이 일어나게 된다는 거죠. 회사가 지속 성장하려면 기본적으로 내부 구성원들의 마음을 움직이는 동기부여가 있어야 돼요. 그걸 만들어내는 기업이 결국 이기게 돼 있죠. 오늘날 지식사회에서는 기업의 성공은 100% 사람에게 달려 있는 겁니다. 따라서 구성원을 얼마나 행복하게 할 수 있느냐가 회사의 지속 성장을 가름하게 돼요. 사람은 성격과 기호가 천차만별인데, 기업문화라는 틀이 있으면 따라가게 됩니다. 그걸 어떻게 만들어내느냐가 곧 리더의 역량이라고 할 수 있죠.”

학습문화 전파하는 ‘공부하는 경영자’

문 회장은 교육과 학습을 매우 중시하는 경영자다. 그 자신이 항상 배우고 익히는 것을 끊임없이 추구하는 ‘공부하는 경영자’다. 덕분에 아주그룹은 학습문화가 잘 정착돼 있다. 직급별, 직무별로 다양하고 전문적인 교육 프로그램을 실시하고 있다. 사내 교육 프로그램의 초점은 ‘업무 스킬 향상’과 ‘리더십 배양’을 양대 축으로 5대 핵심가치를 탄탄하게 무장시키는 데 맞춰져 있다.

강 회장 | 임직원들에게 근무시간의 50%는 일하고 나머지 50%는 자기계발에 쓰라고 하신다고 들었는데요. 어떤 뜻에서 그렇게 하시는 거죠.

문 회장 | 제 경험에서 비롯된 겁니다. 사람들의 이야기에 귀 기울이고 경영에 대한 공부도 많이 하니까 스스로 의사결정력이 높아지더군요. 기업문화의 필요성이나 인재중심경영의 중요성, 또 사람들을 어떻게 하면 기쁘게 하고 즐겁게 일하도록 만들 수 있는가 하는 지혜나 지식은 다 공부에서 얻은 것들입니다. 제가 만약 공부를 하지 않고 아무 것도 안 하면서 무조건 일 열심히 해라, 좋은 아이디어 빨리 갖고 와라, 그런 주문만 하고 있다면 과연 회사가 어떻게 될까요. 저부터 변하지 않으면 함께 일하는 사람들을 움직일 수 없어요. 제가 중역들에게 근무시간의 70%는 공부하라고 합니다. 중역은 의사결정권을 가질 뿐 아니라 최고경영자의 의사결정에도 조언하게 됩니다. 그런 사람들이 공부를 하지 않으면 회사의 의사결정 수준이 어떻게 되겠습니까. 그러니까 일하고 의사결정하는 것보다 공부가 더 우선하는 거죠. 또 팀장급 간부들은 60%, 일반 직원들은 50%의 시간을 공부하라고 합니다. 공부하지 않고 낮은 수준의 일을 열심히 해봤자 별 의미가 없는 겁니다. 저는 공부하는 조직이냐 아니냐 여부가 기업의 성공에 직결된다고 봅니다. 오늘날은 지식사회이기 때문에 일과 학습을 분리할 수 없습니다. 따라서 공부를 안 한다는 것은 일을 안 한다는 것과 똑같습니다. 기업은 아카데믹한 방식으로 일해야 하고, 일 자체도 아카데믹한 백그라운드를 가지고 있어야 합니다. 요즘은 실로 복합적인 위기의 시대예요. 글로벌 금융위기나 유럽 재정위기를 봐도 알 수 있잖습니까. 항상 환경변화에 눈을 부릅뜨고 있지 않으면 제대로 된 의사결정을 하기가 아주 힘든 시대죠. 그러기에 학습의 중요성은 날로 커지는 겁니다.

강 회장 | 한국능률협회 경영자교육위원회 위원장으로도 활동하고 계신데 주로 어떤 역할을 하시는 겁니까. 후배 경영자들을 위한 코치나 멘토링을 하시나요.

문 회장 | 한국능률협회에 FCA(Future CEO Academy) 과정이란 게 있습니다. 2, 3세 경영자를 비롯한 차세대 경영자들을 위한 아카데미죠. 경영자교육위원회가 FCA를 주관하고 있습니다. 1세 경영자들은 자신이 성공한 방식을 2세에게 강조하는 경향이 많은데 그러다 보면 실패하기 쉽거든요. 요즘 세대는 의식과 생각이 많이 다른데 과거의 아버지 방식대로 가르치면 안 되겠죠. 한편으로는 2세들에게 아버지 세대의 방식을 이해시킬 필요성도 있습니다. 그런 취지에서 만들어진 게 FCA 과정인데 날이 갈수록 지원자가 많아지고 호응이 높아지더군요. 저처럼 2세 경영자로 성장한 사람들은 그 과정에 대한 공감이 커요. 사실 아무리 자식이 소중하더라도 모두 다 기업에 맞는 인간으로 키워낼 수는 없거든요. 또 기업에 맞는 인간으로 키우더라도 엄청난 리스크를 질 수도 있어요. 잘못하면 인생을 가르치는 게 아니라 사업을 가르치는 방향으로 가게 되죠. 그러다 보면 실패하기 쉽죠. 그래서 FCA 과정에서는 1세와 2세 상호간 이해의 폭을 넓히는 데 노력을 기울이고 있습니다.

강 회장 | 아버지들이 인생을 가르치는 게 아니라 사업을 가르친다, 그 대목이 굉장히 와 닿는군요. 부모라면 인생도 가르치고 사업도 가르쳐야 하는데, 인생에서 가야 할 바른 길은 안 가르치고 사업만 가르치다 보면 잘못된 길로 갈 수 있다는 말씀이죠.

문 회장 | 아버지들이 자기 방식대로 하다가 2세 교육에 실패하는 케이스가 60% 정도는 되는 것 같아요. 나머지 40%도 아주 힘든 과정을 거치며 경영을 배우죠. 2세를 경영 후계자로 만드는 일이 그만큼 어려운 겁니다. 그런 점에서 FCA 과정은 좋은 점이 많습니다. 동병상련이라는 말처럼 같은 입장의 사람들끼리 모이니까 서로 고충을 털어놓기도 하죠. 대체로 아버지가 너무 심하게 야단친다든가, 또는 아버지와 소통이 안 된다든가 하는 것들을 많이 토로하는 편이죠. 그러면서 서로 위안도 되고 스트레스 해소도 되는 거죠.

강 회장 | 회장님은 직접 2세의 삶을 살아오셨고 또 성공적으로 경영권을 물려받아 회사를 키워가고 계신데 2, 3세 경영자들에게 주로 어떤 것을 조언하시는지요.

문 회장 | 우선 비전이나 꿈이 확실해야 해요. 자기가 무엇이 되고자 하는지, 가업을 통해 자기 꿈을 실현할 것인지, 꿈을 실현하더라도 리더로서 역할을 할 것인지 아니면 대주주로서 개인적인 행복에 가치를 둘 건지, 그런 걸 먼저 확실하게 정해야 합니다. 목표가 확실해야 공부의 방향과 내용이 달라지는 것 아닙니까. 리더가 되려면 희생정신, 소통능력, 솔선수범 같은 리더십의 덕목을 배워야 하는 것이고, 대주주 역할을 잘하려면 회사의 재무적인 부분을 공부하고 유능한 사람에게 경영을 위임하고 자신은 섣부른 간여를 안 할 수 있는 준비를 해야 하는 거죠. 그런데 대부분의 1세 경영자들은 자식을 리더로 키우려고 하는 경우가 많아요. 그러다 보니 자식의 적성이나 꿈과는 다른 것을 자꾸 요구하게 되죠. 개인적인 행복을 추구하고 싶어하는 자식을 억지로 리더로 만들면 싫은 일, 자질도 없는 일을 마지못해 하다가 결국은 회사를 물려줘도 불행해지는 경우가 많죠. 2세 경영자 시대에 이르러 망하거나 잘못된 기업들을 보면 대부분 그런 속사정이 있어요.

강 회장 | 명예회장께서는 젊은 시절의 문 회장님을 어떻게 교육하셨는지요.

문 회장 | 지금 돌이켜보면 저 같은 사람은 좀 위험한 경우였어요(웃음). 하지만 아버님께서 제 꿈도 정리해주시고 또 당신이 더 양보하는 방식으로 저를 후계자로 끌어들이셨죠. 제가 철없는 시간이 많았기 때문에 기업적인 인간, 리더적인 인간으로 가기보다는 개인적인 인생으로 갈 가능성이 더 많았어요. 아버님은 그런 아들의 성향을 잘 아시고는 섬세하게 컨트롤하셨던 것 같아요.

강 회장 | 명예회장님과는 그 무렵에 대화를 많이 나누셨습니까.

문 회장 | 그렇죠. 매우 힘든 과정이었지만 그래도 굉장히 대화를 많이 했었던 것 같아요. 강제로라도 말이죠(웃음). 그게 바로 공부죠. 아버님이 제게 공부를 그렇게 시키시니까 어느 순간부터 리더가 되고 기업을 키워나가는 것도 큰 보람이 있겠구나 하는 생각이 들더군요. 그때 ‘이왕 할 바에야 확실히 하자’는 결심을 굳히게 된 거죠.

경영자는 실력 배양을 최우선 해야

요즘은 경영자 PR 시대다. 직접 언론매체에 등장해 회사를 알리고 경영성과를 홍보하는 데 앞장서는 경영자들이 적지 않다. 경영자가 얼마나 회사 PR을 잘 하느냐에 따라 기업가치가 달라 보이는 것도 사실이다. 능력과 지명도를 갖춘 경영자가 있으면 회사 주가가 오르는 경우도 있다. 이른바 CEO 주가다.

반면 문규영 회장은 언론에 모습을 드러내는 일을 삼간다. 경영자는 실력을 배양하는 게 먼저라는 신념 때문이다. 어떤 기업이든 높은 역량을 갖추게 되면 자연스레 세상 사람들이 인정해주게 된다는 것이다. 결국 실력으로 보여주는 게 정답이라는 뜻이다. 그 때문에 문 회장은 이번 대담에서도 무척 조심스러워했다. 자칫 자화자찬으로 비쳐지지 않을까 하는 걱정에서였다. 그의 겸손함은 늘 부족함을 채워나가기 위해 공부와 학습을 게을리하지 않는 태도와 무관하지 않은 것 같다.

“언론 인터뷰를 하고 나중에 기사를 읽어보면 자기 칭찬을 막 해놓은 것 같아 좀 낯 뜨거울 때가 있어요. (웃으면서) 회사가 좋다라는 내용으로 좀 써주세요. 특히 구성원들과 마음이 합쳐지는 과정이 참 좋았다, 그런 데서 저도 많이 배우고 구성원들도 같이 배우면서 함께 성장해왔다고 하면 마음이 좀 편할 것 같아요.”

강 회장 | 이제 문 회장님 개인적인 이야기를 좀 나눠볼까요. 평소 어떤 취미를 즐기시는지요.

문 회장 | (호탕하게 웃으면서) 저는 원래 술 마시는 걸 좋아하는데(일동 웃음). 술 마시는 것을 좋아하니까 사람 사귀는 것도 좋아하죠. 예전에는 좋은 사람들을 많이 알고 싶어 약속의 우선순위도 새로 만나는 사람에게 뒀죠. 어떤 모임에 가더라도 새로운 사람이 어느 쪽에 더 많은지를 보고 갔죠. 요즘은 술을 예전처럼 마실 수는 없으니까 클래식 음악 감상을 즐겨요. 공연장에도 한 달에 네 번 이상은 가죠. 거기 가서 음악을 들으면 스트레스 해소가 아주 잘 돼요.

강 회장 | (미소를 띠면서) 아니, 그런데 미술은 안 하십니까(일동 웃음. 강 회장은 세계미술문화진흥협회 이사장으로 활동하는 중견 프로화가이기도 하다). 그림을 그리면 스트레스도 빨리 풀리고 재충전도 잘 됩니다. 복잡한 일상을 다 잊어버리고 몰입할 수 있죠. 음악 감상을 한번 줄이고 미술 공부를 해보세요. 회사 근처에 조그만 아틀리에를 마련해 틈날 때마다 그림을 그리시는 것도 괜찮을 겁니다.

아주그룹의 사명인 아주는 두 가지 뜻을 갖고 있다. 하나는 아시아주를 의미하는 아주(亞洲)이고, 다른 하나는 보통을 훨씬 뛰어넘는 상태를 말하는 순 우리말 부사 아주다. 문태식 명예회장이 창업할 때는 첫 번째 아주의 뜻을 사명에 담았다고 한다. 아시아에서 최고가 되자는 진취적 비전을 나타낸 것이다.

하지만 요즘에는 사명을 두 번째 뜻으로 풀이한다. 이미 글로벌 시대가 됐기에 아시아의 울타리도 비좁기 때문이다. 그래서 요즘 아주그룹의 슬로건이 다름아닌 ‘아주 좋아요!’다. 문 회장을 비롯해 모든 임직원의 명함에도 ‘아주 좋아요!’라는 문구가 경쾌하고 컬러풀한 글씨체로 적혀 있다. 아주와 만나는 모든 고객들이 기쁨을 얻을 수 있도록 고객만족을 위해 최선을 다한다는 다짐이다.

“저희 회사에서는 회식을 할 때 ‘아주 좋아요!’가 건배 구호로 쓰이기도 합니다. 또 ‘아주 사랑해요!’라고 해서 ‘아싸’하기도 하고, ‘여러분, 아주 자랑스럽습니다!’라는 뜻으로 ‘아자’ 하기도 합니다(일동 웃음).”

‘아주 좋은 사람들이 아주 좋은 세상을 만듭니다.’ 아주그룹의 기업 정체성을 함축한 표어다. 지난 반세기의 성과를 넘어 새로운 반세기의 원대한 청사진을 그려나가는 아주의 도전을 앞으로도 지켜볼 일이다.

4대 사업 부문 16개 계열사 활약

아주그룹은 모기업인 아주산업을 비롯해 총 16개 계열사로 이뤄진 중견그룹이다. 국내 레미콘 업계의 ‘빅3’로 꼽히는 아주산업은 1960년대부터 건자재 산업의 선진화를 주도해온 대표적인 건자재 전문기업이다. 현재 수원, 구로, 상암 등지에 13개 생산공장을 보유하고 있으며 베트남, 캄보디아 등 동남아시아 지역에 진출해 건자재 산업의 글로벌화를 추진 중이다.

아주그룹은 건자재 부문에서 아주산업을 비롯해 아주아스콘, 브이샘, 아주지오텍, 아주베트남, 아주캄보디아 등 계열사를 두고 있고 오토·금융 부문에서는 아주그룹의 또 다른 주력사인 아주캐피탈과 함께 아주모터스, 아주IB투자, 아주자산운용, 아주저축은행 등이 활약하고 있다. 또 관광·레저 부문은 하얏트리젠시제주, 호텔서교, 아주인베스트먼트 등으로 이뤄져 있으며 부동산 개발 부문은 아주프론티어, 아산방지산개발유한공사(중국 현지법인), 아주글로벌 등이 활발하게 사업을 펼치고 있다. 특히 아주글로벌은 해외 자원개발 사업을 적극적으로 추진 중이다.

칭찬과 격려로 일할 맛 나는 직장 구현

아주그룹은 ‘긍정과 기쁨’을 키워드로 하는 기업문화를 엿볼 수 있는 몇 가지 제도가 있다. ‘칭찬 캠페인’이 대표적인 사례다. 구성원 모두가 서로 존중하고 소통하는 분위기를 전사적으로 확대하기 위해 마련된 이 캠페인은 칭찬을 통해 즐거운 일터를 만들어가는 디딤돌이 되고 있다. △회사생활에 기쁨이 되는 동료 △뛰어난 업무능력을 갖춘 동료 △개인과 회사의 성장을 위해 노력하는 동료를 그룹 인트라넷인 AJIT 게시판에 추천하는 방식으로 진행된다는 설명이다. 비즈니스 캐주얼 복장에 노타이(No Tie) 차림을 허용한 ‘자율복장 근무제’도 밝고 활달한 기업문화 창출에 도움을 주고 있다. 이 제도는 문규영 회장이 “격식을 없애고 직원들의 개성을 살릴 수 있는 자유롭고 유연한 조직문화를 조성하자”는 방침을 내리면서 올해부터 전면 실시되고 있다.

‘이달의 달인’ 프로그램도 눈길을 끈다. 이달의 달인은 다양한 분야에서 뜨거운 열정과 노력으로 최고의 경지에 오른 직원들을 회사가 직접 칭찬하고 응원하는 제도다. 도전정신과 긍정의 에너지로 회사업무에서 보다 높은 성과를 창출하고 있는 직원들을 격려하는 창구가 되고 있다.

‘아주 행복한 사회’ 위해 음지 돌봐

아주그룹은 사회공헌활동도 체계적으로 펼치고 있다. 우선 아주의 핵심가치인 인재 존중을 바탕으로 한 교육 분야 사회공헌활동의 비중이 크다. 저소득층 자녀 학습 지원을 위한 ‘아주 행복한 공부방’ 사업을 필두로 중고생 장학금 지원 사업, 교육환경 개선 지원 사업 등을 전개하고 있다.

사회적 소외계층을 어루만지는 데도 관심을 기울이고 있다. 매년 ‘사랑의 부싯돌’ 행사를 통해 저소득층 가정에 연탄과 김장김치를 전달하고 있고, 다문화가정 지원 활동의 일환으로 전통문화 체험 기회 제공, 컴퓨터 기증 등의 사업도 펼치고 있다. 특히 중증 장애 자녀를 둔 부모들에게 자녀양육에 대한 새로운 힘과 희망을 전하는 ‘아주 특별한 여행’ 프로그램은 참가자들의 큰 호응을 얻고 있다고 한다.

아주그룹은 해외에서도 사회공헌활동을 펼친다. 아주 임직원들로 구성된 해외자원봉사단은 2007년부터 베트남을 찾아가 집 짓기, 유치원 건축 등 주거환경 개선 봉사활동에 땀방울을 쏟고 있다. 프로그램 이름은 ‘아주 해피(Happy) 베트남’. 현재까지 유치원 10여 곳을 지어 1000여명의 베트남 어린이들이 교육 혜택을 받고 있다.

아주그룹의 모기업인 아주산업의 친환경 사회공헌활동도 눈에 띈다. 아주산업은 지난해부터 ‘그린시티(Green City)’ 사업을 시작해 공장 주변 환경개선 활동에 노력을 기울이고 있다. 지방자치단체와 협력해 담장 녹화 사업을 추진하는 한편 사업소 외벽 펜스를 철거하고 그 자리를 담장 벽화, 나무, 자연석 등으로 꾸며 미관을 크게 개선했다.